Il maggiore esportatore di ciliegie del mondo analizza la fine di un ciclo che sembrava imbattibile. Dopo lunghi anni di redditività straordinaria, Hernán Garcés avverte che l’industria cilena oggi affronta la sua prima grande prova del fuoco: uno scenario altamente sfidante che obbliga a calibrare ogni fase del business.
La qualità è il punto di partenza e deve andare di pari passo con alleanze, discontinuità e una costruzione del marchio coerente. Nello stabilimento di San Francisco de Mostazal le linee di lavorazione sono silenziose. Non ci sono casse che avanzano, né ciliegie che scorrono su rulli e nastri trasportatori.
L’assenza del bagliore ipnotico del frutto sotto i calibratori ottici è il segnale più evidente che la stagione è arrivata alla sua fine. È una calda mattina di metà febbraio. L’estate cilena pesa sui capannoni metallici, come se si rifiutasse di concedere tregua proprio nel momento in cui la campagna si prepara a calare il sipario.
Hernán Garcés Echeverría mi accoglie sorridente nell’atrio degli uffici centrali e mi invita a salire nel suo ufficio. Cammina con passo tranquillo, molto diverso dal ritmo frenetico di fine novembre, poco prima che le prime ciliegie lasciassero il packing.
Da questa moderna infrastruttura, situata nel fundo Santa Margarita, partono più casse di ciliegie che da qualsiasi altro luogo del pianeta. Oltre il 90% è destinato alla Cina. “Il business della ciliegia è per e grazie alla Cina”, ripete Hernán ogni volta che gli si chiede della necessità di diversificare i mercati.
Non lo dice come uno slogan, ma come una brutale constatazione della realtà. Al momento del nostro incontro, mancavano ancora alcuni giorni alle celebrazioni del Capodanno cinese. Tuttavia, alla vigilia del grande snodo della campagna, la sensazione nell’industria era, quantomeno, strana.
Rispetto alla stagione precedente, la frutta è migliorata, ma non all’altezza di ciò che oggi esige il mercato. Il prezzo è stato nuovamente penalizzato e, in un’industria abituata a crescere a ritmi straordinari, due stagioni amare consecutive pesano più di quanto molti siano disposti ad ammettere.
Hernán, poco amico degli eufemismi, lo dice forte e chiaro: “Qui si è chiuso un ciclo”. Sebbene appaia tranquillo, saldo come sempre, si riconosce preoccupato. Un mese prima, però, Hernán Garcés era in estasi.
Mentre le ultime navi salpavano verso l’Asia e la stagione entrava nella sua fase più intensa, il “re della ciliegia” solcava le sabbie dell’Arabia Saudita a bordo della sua Toyota Hilux. Era il suo quarto Dakar, “quello che ho apprezzato di più”, dice.
Per quattordici giorni la sua attenzione è stata rivolta a un altro obiettivo, a 7.000 chilometri da Guangzhou, Hong Kong, Shanghai e Tianjin. Quando lo riporto a quelle giornate estenuanti, il suo volto cambia, si illumina.
Ha concluso al 28° posto nella categoria T1 Ultimate e nell’ultima tappa ha tagliato il traguardo dieci posizioni davanti al qatariota Nasser Al Attiyah, vincitore della competizione.
“Mi ero posto la sfida personale di correre la Dakar in camionetta al compimento dei 60 anni e, beh, è stata un’esperienza incredibile, ci è andata benissimo”, mi racconta, ancora emozionato, rievocando l’arrivo a Yanbu, sulle rive del Mar Rosso.
Ottomila chilometri. Nulla, in confronto agli oltre 20 mila che le ciliegie devono percorrere per arrivare in Cina. In questo incrocio di passioni, non smette di sorprendermi che, in piena stagione, il maggiore esportatore di ciliegie riesca a disconnettersi mentalmente dal business.
“La verità, Hernán, chiamavi tra una tappa e l’altra per sapere come andava la campagna?”, gli chiedo. Garcés ride prima di rispondere. Parla di squadre, di fiducia, di processi che non dipendono da una sola persona. “Parlavo con il mio team in Cina ogni mattina e il pomeriggio, dopo ogni tappa, parlavo con il Cile... ma solo un pochino, più per passione che per dare istruzioni.”
Una squadra che oggi è guidata dal suo figlio maggiore, Hernán Garcés Gazmuri, che dopo undici anni in ruoli commerciali tra Cina e Stati Uniti è tornato in Cile nel 2024 per assumere la direzione generale delle esportazioni.
Quattro dei suoi otto figli oggi fanno parte dell’azienda. Oltre a Hernán ci sono Camila in R&S, Matías nella direzione delle operazioni agricole e Rosario nelle risorse umane. “Per me questa è una benedizione, ho avuto una fortuna incredibile con questi ragazzi”, ride. “In loro vedo la continuità dell’azienda.”
Avere un dialogo giornalistico con Hernán Garcés è quasi un privilegio. Cultore del basso profilo, questo imprenditore di successo rilascia pochissime interviste. Oggi il contesto è un altro. Il successo non si misura più solo in crescita. Si misura, soprattutto, nella capacità di adattamento.
Tuttavia, oggi il suo sguardo è ben lontano dall’essere apocalittico. Il momento è complesso, sì, ma “questa industria è molto potente e ha ancora lunga strada davanti”.
Le esportazioni sono iniziate a novembre con proiezioni ambiziose: oltre 130 milioni di casse, circa 650 mila tonnellate. Ma il punto di partenza era già condizionato dal ricordo di una stagione precedente molto complicata.
A questo si sono aggiunti episodi traumatici, come quello del Maersk Saltoro, con perdite vicine ai 160 milioni di dollari (circa 147 milioni di euro). Il consumo sarebbe aumentato durante le festività, ma forse non nella misura necessaria a invertire una tendenza già segnata. Il maggiore esportatore di ciliegie del mondo
“Qual è la tua analisi del momento?”, gli chiedo subito. “È un’altra brutta stagione o, definitivamente, la fine di una fase?” Hernán si prende alcuni secondi prima di rispondere. Dirige lo sguardo verso i frutteti a riposo che si vedono imponenti dalla finestra, come cercando nel silenzio degli alberi un aiuto per mettere in ordine le idee.
“Vediamo, ogni nuova stagione ci lascia un’enorme quantità di apprendimenti. Questo è un business che si è raddoppiato ogni cinque anni. È una cosa meravigliosa! Ovviamente dobbiamo cercare di diversificare e sviluppare più mercati, ma anche essere più efficienti, generare nuove alleanze, esplorare diversi canali di distribuzione e creare nuove forme di aggiunta di valore lungo tutta la filiera.”
Secondo Garcés, la crescita straordinaria degli ultimi anni ha spinto l’industria verso una nuova normalità. Una normalità in cui non basta più il volume, né ripetere formule che hanno funzionato in un altro ciclo. “La gestione deve essere più strategica e coordinata”.
Il Cile, nonostante tutto, continuerà a occupare una posizione privilegiata nell’industria mondiale della ciliegia, afferma. Ma quel vantaggio non è più automatico. Va difeso ogni stagione. “Io credo fermamente nella solidità di questo business. La Cina continuerà a essere il mercato per eccellenza della ciliegia cilena e oggi ciò che la Cina vuole è qualità”.
Secondo Hernán, la domanda che oggi attraversa il settore non è se il business esista ancora, ma quali decisioni è disposto a prendere per continuare a essere competitivo in un mercato che è cambiato più in fretta di quanto molti avessero immaginato.
Hernán Garcés ha vissuto tutti i cicli. È stato protagonista della partenza, del boom e ora del punto di svolta. Con tutto questo bagaglio accumulato, e dallo stesso luogo in cui settimane fa pulsava il cuore della ciliegia mondiale e oggi regna il silenzio, il suo sguardo non è quello dello sconforto, ma di chi sa che i mercati nascono, si sviluppano e maturano.
“Hernán, se il mercato della ciliegia è maturato e la Cina ha smesso di essere prevedibile, credi che l’industria cilena stia affrontando in modo adeguato questo cambio di ciclo?” Hernán si sistema sulla sedia, incrocia le braccia e risponde.
“È indubbio che l’industria abbia incorporato le lezioni lasciate dalla stagione precedente. I calibri, per esempio, quest’anno sono stati molto più grandi. Ma inoltre stiamo estendendo la stagione, piantando sia nel sud sia nel nord del paese. E questo genera uno scenario diverso.”
“Con l’estensione della stagione non si corre il rischio che la ciliegia perda la sua condizione di prodotto premium?” “No”, risponde categorico. “La ciliegia continua a essere un regalo desiderato. Non sono d’accordo con chi sostiene che la ciliegia sia diventata una commodity.
Ma il mercato è maturato. Questo non è più imballare e spedire. C’è molto volume, l’economia cinese è più lenta e la ciliegia ha smesso di essere quel prodotto quasi magico che si vendeva da solo.”
LA MARCA DELLA CILIEGIA La Cina continua a essere il mercato principale, il centro nevralgico del consumo, ma non è più la stessa. Il consumatore è più informato, più esigente e molto più sensibile alla qualità. Non compra più solo per regalare. Compra per consumare a casa.
Esige precisione nel calibro, nel grado zuccherino, nella croccantezza, nella condizione. Sa esattamente ciò che vuole e penalizza quando non lo riceve. “Allora, cosa deve fare l’industria cilena?”, domando. “Ridurre i volumi, cambiare varietà, essere più efficiente?”
“Qualità, prima di tutto”, risponde con veemenza. “E parallelamente, qualcosa di cui si parla molto poco: la costruzione del marchio”. Effettivamente, secondo Hernán, una delle decisioni che meglio spiegano il posizionamento della sua azienda in Cina è stata puntare, con una costanza quasi ostinata, sullo sviluppo di un marchio proprio.
L’idea era tanto semplice quanto profonda: seminare un nome nella mente del consumatore, generare fiducia e familiarità in un mercato geograficamente e culturalmente lontano, e costruire una relazione emotiva che andasse oltre l’acquisto occasionale. Con gli anni, quella scommessa è diventata un vantaggio competitivo.
Garces Fruit è riuscita a parlare direttamente al consumatore cinese, facendo leva su una promessa chiara: frutta fresca, velocità logistica e standard di “qualità top”. In questo è stato fondamentale il suo ufficio commerciale, Forever Fresh Asia, che gestisce direttamente la promozione, la distribuzione e la lettura del mercato.
Soprattutto in momenti critici come il Capodanno cinese. “La nostra strategia, che include la logistica Cherry Express, punta ad arrivare con una frutta spettacolare, riconoscibile e supportata da un marchio che il consumatore identifica”.
Per Garcés, in un mercato che ha smesso di comprare d’impulso e ha iniziato a scegliere con criterio, la costruzione del marchio e il marketing sono diventati fattori imprescindibili. “Con sempre più frutta in circolazione, essere più competitivi non è un’opzione.
Dobbiamo essere di rottura e sfidare permanentemente un mercato che ha già 120 o 130 milioni di casse e che nella prossima stagione potrebbe arrivare a 140. Dobbiamo trasformare il business!”
Come valuta il lavoro di Frutas de Chile come articolatore della promozione della ciliegia cilena, in particolare in Cina? Frutas de Chile ha fatto un lavoro eccellente, e non solo sul fronte promozionale. Il business della ciliegia è molto più che vendere.
Bisogna stare addosso alla questione fitosanitaria, alla logistica, al coordinamento portuale, ai rapporti con il governo cinese, alla presenza nelle fiere, e così via. E in tutti questi aspetti Frutas de Chile è stata un articolatore straordinario.
Tornando al tema del marchio, dell’ombrello. “Frutas de Chile” è super importante, ma è anche fondamentale che ogni esportatore lavori adeguatamente sul proprio marchio. È l’unico modo per valorizzare la propria qualità e coerenza.
Quando un business è molto buono e il costo di ingresso non è molto alto, come nel caso della ciliegia, ti ritrovi con più di 300 esportatori. Con tre marchi in media ciascuno, sono 900 marchi sul mercato!”
Come ti distingui tra 900 marchi? Come hai fatto tu? Qual è stata la formula perché Garces Fruit venisse percepita come un marchio coerente nel mercato cinese? Prima di tutto, con l’allineamento dei nostri produttori, con cui lavoriamo da molti anni e che si fidano pienamente del nostro lavoro.
Questo ci consente di confezionare frutta di primissimo livello per tutta la stagione e garantire ai nostri clienti un prodotto e un marchio coerenti. A ciò aggiungiamo campagne di marketing e promozione omnicanale: influencer, social network, fiere ed eventi, punti vendita.
... tutto quello che puoi immaginare. Anche tanto tentativo ed errore, sperimentiamo molto e naturalmente insistiamo su ciò che funziona. Ma le chiavi del nostro successo sono state, e continueranno a essere, la coerenza e la qualità della nostra frutta.
Quando un tiktoker cinese mette il suo nome e il suo volto per promuovere le nostre ciliegie, sa che la sua reputazione e la sua credibilità non sono a rischio, anzi, tutto il contrario.
Per quanto riguarda i canali di vendita, ti sembra più attraente il retail rispetto al mercato all’ingrosso? Lo chiedo perché le alleanze con i retailer favoriscono un lavoro congiunto per il rafforzamento del marchio.
Guarda, io credo che qui ci voglia una combinazione di tutto. Devi creare alleanze con il retail, presidiare TikTok, vendere tramite ecommerce... abbiamo venduto ciliegie perfino in distributori automatici, in bicchierini da 200 grammi; facciamo anche molta distribuzione a domicilio.
In definitiva, ci sono diversi modi per arrivare al mercato ma, in ogni caso, ciò che deve guidare la tua strategia è essere più vicino al consumatore e ottenere riconoscimento del marchio.
Oltre al marchio e alla promozione, da dove passa la trasformazione del business? Questo business deve essere più efficiente, nei campi, in tutta la filiera produttiva, in tutti i suoi processi. Dobbiamo essere un marchio affidabile.
Arrivare solo con frutta top, grande, saporita, della migliore qualità e condizione. L’anno scorso l’industria ha avuto un 65% sopra il 2J e in questa stagione siamo arrivati al 70%. Bene, nella prossima campagna bisognerà arrivare al 75%.
I cinesi non vogliono frutta piccola, vogliono coerenza, cioè che dalla prima all’ultima cassa della stagione la frutta abbia un’identica qualità premium. Se ottieni questo, hai già un vantaggio competitivo molto importante.
Dobbiamo averlo chiarissimo: qualità più coerenza deve essere il principale vantaggio competitivo della ciliegia cilena. Il nuovo scenario implica abituarsi a margini più stretti? Il business chiaramente non sarà più lo stesso.
Forse dovremo lavorare il doppio e guadagnare la metà. Ma dobbiamo capire che per anni questo business è stato assolutamente straordinario, sensazionale, una follia. Abbiamo creato da zero un business che non esisteva e tra tutti lo abbiamo fatto crescere fino a dimensioni che nessuno aveva mai immaginato.
In questa evoluzione che il business ha sperimentato, fino ad arrivare a questa maturità di cui parli, c’è qualcosa che l’industria avrebbe potuto fare meglio? Questo è stato fatto splendidamente. È impossibile che abbiamo costruito un business da 3 miliardi di dollari (circa 2,76 miliardi di euro) facendolo male.
Come ti dico, quello che è successo è semplicemente che il business è maturato. Tutti i business maturano e la ciliegia non poteva essere un’eccezione. Il mercato si è complicato, il consumatore è diventato più esigente e, di conseguenza, essere competitivi ora è più difficile, più sfidante di prima.
In un frutteto vecchio raccoglievi 7 o 8 tonnellate ed eri comunque redditizio. Oggi no. Prima potevi confezionare frutta di seconda scelta. Oggi no. Se hai un frutteto che produce frutta piccola, beh, dovrai rinnovarlo o vedere come farlo produrre con un calibro maggiore.
Non c’è alternativa: o ti aggiorni rispetto a ciò che il mercato chiede o resti fuori dal business. Nel settore si cita spesso l’esempio di Zespri come un modello che si potrebbe replicare. Che cosa ne pensi?
In Cile non c’è una legislazione per un modello del genere, e noi dobbiamo attenerci alla normativa vigente, punto. Ok, ma al di là della legislazione che lo impedisce, dal punto di vista concettuale, ti sembra una buona idea? È che se la legislazione non lo permette, non è una buona idea, ride.
Inoltre, Zespri è una realtà totalmente diversa. Loro sono un solo marchio, noi novecento. Va bene avere il sigillo “Frutas de Chile”, ma come fai a ottenere coerenza per novecento marchi diversi? Impossibile.
Sono centinaia di impianti differenti, strategie diverse, obiettivi, modi di lavorare... No, guarda, io sono in questo business da 42 anni, so cosa devo fare, so cosa significa coerenza, so cosa significa metterci la faccia con il supermercato, so cosa significa stare in prima linea.
Mi sta bene che ci siano raccomandazioni, ma è molto diverso dal fatto che esista un’entità con il potere di regolare e dettare le linee guida del business.
Nell’industria si parla molto di diversificazione dei mercati. È realistico ridurre la dipendenza dalla Cina nel breve termine o questa discussione distrae dal focus che, come hai detto, deve essere qualità e coerenza? Bisogna conquistare il mondo intero.
Ma la realtà è che ogni statunitense mangia 6 o 7 grammi di ciliegia cilena, ogni europeo 4 o 5, e ogni cinese... quasi 500 grammi! Guarda, noi come Garces Fruit vendiamo in più di 30 paesi e credimi, spingiamo tutti e 30.
... facciamo programmi promozionali in Europa, negli Stati Uniti, in altri paesi dell’Asia, ma il 90% continua a mangiarselo la Cina. Non è facile diversificare... non è che non ci proviamo o che stiamo seduti nella comodità che ci offre la Cina.
Abbiamo perfino obiettivi legati all’apertura di nuovi mercati, ma la realtà continua a dirci altro.
UN RE CON UNO SCOPO In questa traiettoria imprenditoriale di oltre quarant’anni, Hernán Garcés identifica un momento che, come rivela, ha segnato un punto di svolta nel suo modo di intendere cosa significhi fare impresa. Non perché gli abbia cambiato direzione, ma perché gli ha permesso di concettualizzare qualcosa che aveva praticato in modo intuitivo per tutta la sua vita imprenditoriale.
Dodici anni fa, con il supporto della società di consulenza Almabrands, l’azienda ha avviato un processo di branding per ordinare e consolidare in un solo marchio l’insieme delle identità che fino ad allora coesistevano. Quello che era iniziato come un lavoro strategico è finito per trasformarsi in una sorta di introspezione imprenditoriale.
“È stato un processo meraviglioso”, ricorda, “perché da tutto quel lavoro è emerso anche il nostro purpose come azienda... Oggi lo dico e ti giuro che mi vengono i brividi”.
Hernán fa una pausa e, visibilmente emozionato, pronuncia come se stesse declamando un giuramento: “Esistiamo per sfidare e trasformare sempre l’industria frutticola, imprimendo eccellenza e valore a tutti coloro che impattiamo con il nostro business.”
Non è abituale vedere un imprenditore emozionarsi parlando di una frase aziendale. Ma in Hernán Garcés non suona imparata a memoria. Suona appropriata. Come se avesse trovato un modo per tradurre in parole qualcosa che è sempre stato lì. Sfidare, trasformare, impattare, aggiungere valore...
A un certo punto della conversazione, la parola sostenibilità, nel suo significato più ampio, appare senza che nessuno l’abbia esplicitamente messa sul tavolo. Non emerge come concetto di moda né come parte di un discorso aziendale imparato, ma come una preoccupazione concreta, quasi operativa.
“La sostenibilità è uno dei nostri pilastri strategici. Tutta l’azienda è impregnata di questa filosofia. È una cultura”, dice, “e questo alla fine dà coerenza a tutto ciò che facciamo”. Hernán Garcés non parla di sostenibilità in astratto.
Parla di acqua, energia, rifiuti, persone. Di continuità. Per lui la sostenibilità non è un capitolo separato del business: è il business stesso nel lungo periodo. L’unico modo in cui il business possa esistere tra venti o cinquant’anni.
In un’industria che dipende da risorse naturali sempre più sotto pressione, clima, disponibilità idrica, costi energetici, e che inoltre opera all’interno di territori dove vivono migliaia di famiglie, la sostenibilità futura non si gioca solo sui mercati, ma anche nell’ambiente in cui si produce.
In Garces Fruit questa visione si è tradotta in decisioni. Sistemi di irrigazione più efficienti per ottimizzare il consumo idrico, progetti di riduzione dell’impronta di carbonio, gestione dei rifiuti e programmi di riciclo negli impianti e nei campi.
Introduzione di materiali di imballaggio più sostenibili e installazione di impianti fotovoltaici per avanzare verso una matrice energetica più pulita. Ma, accanto alla dimensione ambientale, compare con uguale peso quella sociale.
Il legame con le comunità vicine ai campi e ai centri di packing, l’occupazione locale, la collaborazione con organizzazioni territoriali e la convinzione che l’attività agricola sia sostenibile solo se genera anche sviluppo nel proprio contesto.
Non lo esprime in termini epici. Lo esprime in termini pratici. Come un’azienda cresciuta fino a diventare un attore globale, ma che continua a essere radicata negli stessi territori in cui ha avuto origine decenni fa.
Hernán letteralmente si illumina quando parla di Somos Comunidad, il programma che hanno creato sei anni fa come asse sociale della strategia di sostenibilità e che, fino a oggi, ha beneficiato direttamente più di 28 mila persone.
Sotto questo ombrello sono nate iniziative di cui va particolarmente fiero. Una di queste è Poliniza, che incentiva i lavoratori dell’azienda a diventare agenti di cambiamento nelle loro stesse comunità.
Oggi, uno su tre dei collaboratori dell’azienda partecipa a progetti di volontariato che vanno dal recupero di piazze alle biblioteche scolastiche o al miglioramento di centri sanitari. “Facciamo in modo che le cose accadano”, dice, senza enfasi superflua.
A questo si aggiungono Somos Puente, focalizzato sul sostegno alle organizzazioni sociali; Huella Educativa, che forma in design thinking e innovazione gli studenti delle scuole agrarie e degli istituti tecnici; e Cauce, un’alleanza con INACAP che include tirocini e mentoring per docenti.
Con l’obiettivo di rafforzare la formazione legata all’agricoltura del futuro. “Vogliamo trasformare le persone”, spiega. “Le invitiamo a sognare in grande, a rompere i propri limiti e a tirare fuori la migliore versione di ciascuno.”
È la visione di Hernán Garcés Echeverría, un uomo semplice, estraneo al glamour e ai salotti del grande imprenditoria cilena, vive a Mostazal, a pochi metri dallo stabilimento, che ha dovuto abituarsi a convivere con premi e riconoscimenti.
Oltre al titolo quasi inevitabile di “re della ciliegia”, è stato insignito del premio Imprenditore dell’Anno 2025 da EY Chile, Imprenditore dell’Anno 2020 da Icare e ha ricevuto il Cherry Visionary Award nella prima edizione del Global Cherry Summit, nel 2018.
“E penso, perché io? Ma da dove?”, dice, con una miscela di pudore e sorpresa genuina. “Io mi sono solo dedicato a lavorare sodo, a formare buone squadre e a creare una cultura collaborativa.”
“Però, Hernán, al di là della modestia... immagino che tu sia consapevole dei tuoi meriti come imprenditore.” “Certo. Quando me lo fanno notare, rifletto sul perché, penso ai fondamenti che ci sono dietro questi riconoscimenti e, la verità, quello che sento è una grande responsabilità.
La responsabilità che significa creare valore con la ciliegia, ma anche generare buoni posti di lavoro, aver reso questa azienda un grande posto in cui lavorare... Costruire valore nelle persone è stato, di gran lunga, l’aspetto più gratificante della mia carriera imprenditoriale. Senza dubbio, è un enorme orgoglio.”
Danilo Phillipi
VISION Magazine
Fonte testo e immagini: VISION Magazine
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